評估一個管理者的核心能力，第一是戰略能力，第二就是駕馭馭組織結構的能力。組織結構能力就是古時將軍打仗的排兵布陣能力。它是決定能否打一場勝仗的關鍵因素，因此組織結構能力是每一位管理者或有志成為管理者的必修課。

背景：互聯網的快速發展，當企業發展到一定階段后，為了滿足市場的變化，業務會越來越多樣化，產品細分，設計團隊的工作內容變得交叉化，綜合化。既業務和專業雙重能力。

實際上：以業務為主導的企業經常把設計師下放到業務線，采用分散式管理，導致設計師成長停滯，設計質量不高，設計資源配備重復，容易造成資源浪費等一系列問題。而另外有一些企業采用傳統的垂直類型的目標管理，也同樣存在一些問題，例如：設計師不熟悉業務，不關心營銷轉化，考核目標替代等一系列問題。

一個有效的組織結構能有效地提升組織的績效，是企業持續發展的關鍵因素。如何應對自如地賦能多元業務線？如何讓UED團隊發揮最佳的績效？這是很多UED團隊領導的困惑。

實踐：這是我2018年空降一集團公司的資源整合經歷，采用了矩陣型創新管理模式，對集團公司分布在9條業務線下的近30名設計師進行了重新整合整合優化，并取得了針對UED團隊的矩陣型管理，本文采用理論結合實踐的研究方法，總結出符合中國互聯網企業的UED設計團隊的有效管理的方法和措施，為當下設計團隊的管理提供理論依據及實踐指導。有效的組織結構需要配合企業的發展階段，團隊規模等綜合考慮，組織結構的設計最重要的是權力的合理分配。

組織結構問題回顧及分析

原設計團隊采用業務線分散式管理結構，業務線對UED團隊分散式管理存在很多問題：設計師成長停滯，設計質量不高，設計資源配備重復，容易造成資源浪費等一系問題……甚至影響出現了各業務部門在業務方面的專注力，而且設計質量直接影響產品的用戶體驗和用戶認可。不擴大發展將影響UED團隊的發展，影響公司的上市目標。存在問題如下：

△UED團隊存在問題分析

最初1個月，以2個重點核心業務設計小組做試點。憑著優秀的業績成果，經歷2個月的層層破冰，成功整合。根據綜合分析思考后，我采用了組合型的矩陣型結構。了分布在9個小組的設計團隊。有效地提升資源分配率，高效地地完成業務發起的設計任務，保障了設計師的成長，并在多方面取得了進步。

1.在工作效率方面提升

突破單打獨斗，讓團隊整合團隊作戰能力，實現了0任務延遲，縮短50％的設計時間。

2.在設計質量方面提升

增加了設計內審，設計指導，為設計質量保駕護航。

3.在設計成本方面提升

提升設計稿通過率，避免反復試錯，節省成本。

4.在人才戰略方面提升

對關鍵職位制定繼任者計劃，建立人才資源庫，實行導師“傳，幫，帶”制度。

5.在業務方面提升

我們實現了設計增長思維，以設計驅動業務增長；研究了產品轉化營銷模型；對用戶的購買決策行為進行了深度分析并落地項目。實現了專業與業務兩兼顧。

互聯網企業常見的組織結構

目前流行的不同組織結構都有它的優點，缺點和適用邊界，組織結構解決的是力量與責任關系是否匹配的問題。我們需要充分了解每一種組織結構存在的不足，并采用相應的解決方案進行有效規避它的不足所帶來的利益影響，才能有效發揮出組織的最佳效能。

1.直線型結構

企業的創業階段，企業戰略重點是關注產品，質量和銷售業績，控制成本，保證產品質量。

• 優點：職權集中統一，責任明確，靈活高效，成本容易控制。

• 缺點：適合小企業，所有事情由老板決策，風格較高。

• 適應邊界：企業的初創階段，小型企業。

2.主題型結構

企業的成長階段，企業戰略重點是擴大規模和品牌積累，發揮企業資源的有效性，以專業取勝，由負責人負責的管理，授權管理。

• 優點：容易快速成長，按指標劃分，有利專業的提升，有效減少資源重復和浪費。

• 缺點：每個部門只關注自身利益，忽略整體配合和利益，跨部門之間相互協作。

• 適應邊界：企業的成長階段。

• 解決方案：部門經理人考核與績效獎金與公司整體績效目標掛勾。

3.事業部結構

企業發展階段，企業戰略重點為引領行業和市場，高管團隊建設，充分授權，聘請經理人。企業所有權和經營權分離，企業家退到董事會的職位，管理擔任職業經理人。

• 優點：推薦結果，總部專心于長遠戰略。

• 缺點：資源重復配置，容易造成資源浪費。

• 適應邊界：企業發展階段，適合多產品，跨地域及多種產業經營。

• 解決方案：用計劃管理，預算控制讓資源有效配置，利用品牌管理讓各事業部與集團公司保持統一。

4.矩陣型結構

矩陣型是企業變大的過程中必然的一種選擇，矩陣型結構既保留了專業化管理的變量，也有業務線管理的變量，兩個垂直交叉交叉。既滿足企業的規模性增長的需要，掌握矩陣式設計團隊管理可以幫助我們應對多業務線的類別設計需求和難題，也不用擔心團隊成員技術盲點或接受沒處理過的設計任務。

優點：能解決項目協調，資源浪費的一系列問題，有利于特定之間相互交流與學習，充分利用各方面資源。打破部門間的壁壘，消除本位主義，溝通鏈條更短，信息反饋轉化，工作目標更統一，使各個部門間的工作重點回到公司的整體效率上。

缺點：容易造成雙頭管理的混亂，員工迷茫，甚至資源爭奪，隱藏權力斗爭。

適應邊界：資源有限又需要規?；l展的企業，專家能力需要成長，多業務線成長期。

解決方案：

• 采用計劃管理：年度底提前計劃好下一年的預算并嚴格執行；

• 雙向考核：每個成員都接受接受線和業務線的考核，重置設計質量，專業能力評估，專業能力提升等要接受調用專業線的考核，接受業務線考核，例如：營銷轉化，對業務的熟悉程度，跨部門協作滿意度等；

• 責權明確，權力平衡：要劃分清晰的各個管理指標的責權范圍，兩個線上的權力分配要平衡，要與各自管理變量任務的目標相匹配，避免權利的不統一，從而上級的權力大小與公司戰略目標的彼此匹配；不同管理績效要共同遵守某些指標，把利益捆綁在一起?？冃И劷鹋c公司業績掛勾，能有效減少雙頭管理帶來的替代影響。否則一定會帶來組織效率的低下，管理上的混亂，當意見有分歧時，使員工感到迷茫無所適從。

距陣型組織結構類型

距陣型組織結構分為以下3種：

• 以專業為主線，業務為分支的矩陣結構；

• 以業務為主線，專業為分支的矩陣；

• 組織型結構。

下面分別講講每一種結構的特點。

1.以專業為主線，業務為分支的矩陣結構

△UED團隊矩陣型-專業主線

這種UED團隊矩陣式結構，以專業為主線，業務線為分支，每一個成員的工作只是一個項目上的一個例程，完成一個項目，必須在不同的工種的小組之間緊密協作，在同一個既兼顧了專業深度的提升，又兼顧了業務的熟悉，是一種比較常用的組織構架。

2.以業務為主線，專業為分支的矩陣

△UED團隊矩陣型-業務主線

這種UED團隊矩陣式結構以業務為主線，專業為分支，每條業務線配備不同的專業職位，在一條業務線內深耕細作，組員針對業務場景和用戶需求了解比較比較徹徹，協作對象相對固定，協作默契度高，執行效率更高。

缺點：是業務單一，對其他業務不太了解，跨業務組之間的溝通和協作安排，工作內容沒有新鮮感，成長空間變化。需要通過團隊技術分享，不定期的跨業務協作項目來擅長。

3.組合型矩陣

△UED團隊矩陣型-組合型

組合的UED矩陣，將合并使用的資源抽離出來放置到設計中臺，作為公共資源池，用于企業文化，多業務線的品牌統一管理，緊急項目支持，縮減任務支撐等，打破了單純按基本業務線，橫向專業職位劃分的局限，形式更靈活，資源利用得更好，既兼顧了業務線的專業度和協作度，同時滿足臨時緊急任務的快速響應能力。

總結

矩陣型組織結構適合成長期，業務多元化，資源有限，對專業，業務規模發展有雙重需求的企業，能有效兼顧顧專業和業務雙重需求，充分發揮UED團隊的組織績效，組合型UED矩陣增設中臺公共資源池，既兼顧了業務線的專業度和協作度，同時又滿足臨時緊急任務的快速響應能力。任何一種組織結構都有它的適應邊界，可以通過解決方案來規避它的不足。